華僑城大打文化牌過冬 財務最激進的地產央企

自2010“華僑城星級迷航重大安全事故”和兵敗青島后，關于華僑城模式和擴張質疑不絕于耳。原本是輔助功能的房地產業務越來越“喧賓奪主”，“旅游+地產”模式不斷遭遇瓶頸，過快擴張后造成的財務緊張與工程質量問題逐漸凸顯，一直被厚譽為跨界協同發展樣本的華僑城感受到一絲“迷航”的征兆。

盡管產品高端，華僑城卻并未因此而采取保守的財務策略，相反卻一直貫徹著高杠桿經營風格，而資金也一直是華僑城“阿喀琉斯之踵”。

居高不下負債水平不僅是眾多分析人士爭相詬病的問題，更是觸及國資委的神經。因為公司第三季度剔除預收賬款后的資產負債率為70%，已經達到了國資委對央企負債率規定的最高上限，公司未來增加負債的空間幾乎吞噬殆盡。因此，華僑城被評為財務最激進地產央企。

財務之踵

相比其他龍頭企業動輒過百億現金在手，華僑城49億元現金實在顯得有些囊中羞澀。僅有4%的現金比率，相襯于激進的擴張和高企的杠桿，人們不禁質疑，在眾多龍頭房企都在關閘蓄水以保證安全過冬時，華僑城的表現是否有些過分托大？

由于貨幣資金和權益資本都不多，使得華僑城擁有著A股主流房企所不多見的超過120%的凈負債率，這甚至超過很多財務激進的香港中資地產股。其中，僅53億元的短期借款一項就超過了貨幣資金的總規模，無論從長短期來看，華僑城的財務壓力都值得警惕。

業內人士在分析華僑城時指出，其和綠城相似的是，這些定位高端地產企業通常不甘于更保守財務策略，而是通過加大財務杠桿來追求擴張速度與資本回報提升，結果形成大規模圈地投資和長期負債經營模式，資本回報率上升同時，風險成本上升更快。

而且，華僑城是眾多龍頭房企中唯一敢于超出銷售回籠資金范圍拿地的急先鋒。2010年，華僑城地產銷售金額為169億元，然而公司卻動用了193億元的資金拿地，這種激進的作風也令萬科、恒大這些房企難以望其項背。

目前，華僑城正在全國范圍內復制它的“旅游+地產”模式，大肆攻城略地令人印象深刻，其中不乏單價超高的“地王”。強烈擴張傾向一方面給華僑城長短期財務帶來壓力，另一方面給這個快速擴張帝國埋下一定程度不確定因素。

模式瓶頸

地產與旅游結合，是華僑城模式最吸引地方。由于早期華僑城的旅游產業需要大量的前期資金投入，而地產快速而高額的利潤恰好成為最好的“營養源”，華僑城模式由此濫觴，并形成相輔相成的效應，在深圳本部取得成功后，華僑城已經將這種模式復制到北京、上海以及成都、武漢、昆明、泰州等二三線城市。

但這隨之帶來一個問題，地產品牌在異地復制成功概率很大，萬科就是個很明顯的例證，但問題在于，旅游產業受到季節、氣候、收入和消費習慣影響要遠遠高于地產，華僑城如何能夠把旅游和地產打包推向全國范圍內？

更何況，與地產唇齒相依旅游業務本身也有“天花板效應”，國內有多少城市能夠像北京、上海、深圳這樣能夠為華僑城的旅游公園提供超過百萬游客規模，以熨平其高昂運營成本呢？此外，以前多靠協議拿地的華僑城拿地瓶頸本已日趨明顯，而國家叫停地方審批主題公園項目，也給華僑城的規模擴張平添了一層陰影。

從模式瓶頸的角度觀察，華僑城向輕資產的轉型已經勢在必行。因此，去年11月份，華僑城高調宣布了“以文化為核心、旅游為主導，中國領先的現代服務業集聚型開發與運營商”的轉型戰略，將圍繞文化搭建七大業務板塊，分別是文化旅游、文化節慶、文化演藝、文化藝術、文化科技、文化主題酒店、文化相關產品制造。旅游與文化將在公司未來發展中占有戰略地位，旅游與文化的產業鏈進一步打通，同時公司采取各種措施促進旅游、文化與其他產業的結合。

在與地產的互動方面，公司未來的地產產品也將更多沿著文化思路，在多個產品線的共同發展中，將住宅地產和商業地產的研發融入更多的文化元素。

可以說，華僑城這種轉型在國家戰略層面的行政號召之外，也是主動應對地產行業冬天的重要策略。依靠“難以用報表解讀”的文化牌，能否讓華僑城及時挽回不利局面，并在寒冬后迎來新一輪增長春天？