我國工程機械市場遭遇產(chǎn)能嚴(yán)重過剩瓶頸

經(jīng)歷10多年的高速增長，突然遭遇產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的寒冬，中國工程機械行業(yè)規(guī)模擴張的增長模式正在遭遇挑戰(zhàn)?？v觀國外成熟市場，無論汽車還是工程機械行業(yè)，除了產(chǎn)品銷售收入外，金融和后市場服務(wù)也成為相關(guān)企業(yè)重要的收入來源。后市場服務(wù)不僅是企業(yè)重要的收入和利潤來源，還在很大程度上緩解了周期性行業(yè)的大起大落。今天，中國市場已經(jīng)有超過500萬臺的工程機械存量，后市場似乎蘊藏著一座金礦。但現(xiàn)實中，中國后市場業(yè)務(wù)的啟動非常艱難。

同質(zhì)化競爭使得售后服務(wù)幾乎無利可圖

中國是在全球化背景下實施的改革開放，中國制造通過引進技術(shù)得以快速發(fā)展，其競爭力不僅表現(xiàn)為生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在貼近市場的服務(wù)優(yōu)勢，很多產(chǎn)品早期替代進口產(chǎn)品都是以免費的服務(wù)來爭取客戶。生產(chǎn)廠家通過迅速反應(yīng)彌補早期產(chǎn)品品質(zhì)上的不足，贏得客戶使用的機會、提升產(chǎn)品性能和穩(wěn)定品質(zhì)的機會，在獲取一定的市場份額和客戶依賴度后逐步獲得產(chǎn)品定價能力和后市場服務(wù)收入。

顯然，以產(chǎn)品總裝和規(guī)模見長的中國工程機械行業(yè)從產(chǎn)品市場份額到后市場服務(wù)并不順利，目前企業(yè)面臨兩個困境：一是主要核心零部件依然依賴進口，而大部分走代理商渠道的售后服務(wù)都留給了代理商，總裝企業(yè)維修服務(wù)的附加值僅僅是零部件采購的差價，利潤的大頭還是被核心零部件和服務(wù)企業(yè)拿走了；二是近年來行業(yè)競爭激烈，企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭更多體現(xiàn)在服務(wù)環(huán)節(jié)，降低首付款和延長免費服務(wù)成為重要的競爭條款，一些過去三包服務(wù)時間為半年的挖掘機、裝載機調(diào)整到一年。挖掘機國產(chǎn)品牌量產(chǎn)后，開始各種促銷大戰(zhàn)，包括延長服務(wù)期、送配套件、送汽車等。中國產(chǎn)品設(shè)備工作強度大，工程設(shè)備租金高，一般設(shè)備在單個工程項目就可以收回成本，而且此后設(shè)備殘值與維修服務(wù)收入不成比例，客戶保養(yǎng)積極性不高，維修服務(wù)也就幾乎無利可圖。

“再制造”業(yè)務(wù)緩慢發(fā)展

一邊是嚴(yán)重的資源短缺，一邊是大量的老舊設(shè)備功能失效而遭淘汰，再制造在節(jié)約資源能源、構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟中發(fā)揮重要的作用，也為企業(yè)后市場服務(wù)帶來巨大的空間。從1998年中國重型汽車集團有限公司與英國ListerPetter公司合資創(chuàng)辦的主要開展發(fā)動機翻新與再制造業(yè)務(wù)的濟南復(fù)強動力有限公司以來，小松、卡特彼勒、柳工、鼎盛天工、斗山、濰柴動力、三一重工、中聯(lián)重科以及工程機械代理商利星行、武漢千里馬、深圳美鵬等企業(yè)都先后成立了再制造業(yè)務(wù)部門。現(xiàn)實中，制造企業(yè)投入再制造最大的障礙是逆向物流問題，同時，再制造設(shè)備沒有批量，而且銷售價格低于新機市場價（通常是同類新機價格的60%），對于擅長于批量制造的廠商來說再制造顯然是沒有效率的。而且設(shè)備的再制造主要是核心功能部件，如發(fā)動機、液壓系統(tǒng)或變速箱的翻新與再制造，中國還有一些核心零部件不能自制，所以，整機制造商再制造業(yè)務(wù)拉動的仍然是供應(yīng)商的利益。代理商距離客戶比較近，逆向物流的成本也相對較低，但代理商的業(yè)務(wù)模式是貿(mào)易，其能力更多地體現(xiàn)在市場開拓和客戶關(guān)系的維護上，缺乏制造經(jīng)驗、體系和相關(guān)的人才隊伍，而且投入資金量大，投入產(chǎn)出周期長，再制造技術(shù)不成熟，一般的代理商很難跨進再制造的門檻。到目前為止，大部分的再制造業(yè)務(wù)都沒有進入盈利階段，有些企業(yè)干脆關(guān)閉了這個部門。其中，卡特彼勒、濰柴動力等核心零部件再制造比較整機更容易實施。

武漢千里馬是再制造業(yè)務(wù)走在行業(yè)前端的企業(yè)，公司實施了兩期投資，從最初的簡單拆卸、清洗和核心零部件更新的單件產(chǎn)品再制造模式開始探索標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化的批量化制造路徑，以及客戶融資方案。深圳美鵬機械選擇了利用專業(yè)能力低價回收舊設(shè)備翻新的模式，在對產(chǎn)品進行力所能及的翻新后再以國產(chǎn)挖掘機一半的價格銷售。其他更多的企業(yè)還在商業(yè)模式上尋找路徑，更多模式是制造商與代理商成立合資公司的模式。

租賃業(yè)務(wù)集中度逐漸提升

工程機械產(chǎn)業(yè)鏈至上而下形成了零部件供應(yīng)商—品牌制造商—品牌代理商—設(shè)備租賃商（機主）—終端使用客戶的模式。目前制造商和代理商相對比較集中，而機主和終端客戶非常分散，其中，大部分機主都是個體戶。

2011年以來，市場需求增長達不到設(shè)備存量增長的速度，導(dǎo)致很多機主無力償還貨款，大量設(shè)備被拖回。據(jù)市場反應(yīng)，目前正常年份銷量達到10億元以上的挖掘機代理商因為設(shè)備拖回和以舊換新積壓在手上的設(shè)備資金達到5000萬~6000萬元，甚至更高。這樣的結(jié)果使得存量設(shè)備集中度自然提高，迫使代理商尋求將存量設(shè)備變?yōu)榻?jīng)濟效益的路徑。一些代理商不得不選擇與客戶爭利的租賃業(yè)務(wù)。

20世紀(jì)90年代初期，工程機械行業(yè)曾經(jīng)是一機難求，面對商機企業(yè)擴大生產(chǎn)，恰逢1993年國家宏觀調(diào)控，市場庫存突然增加，工程機械代理商也應(yīng)運而生。而此輪經(jīng)濟高速增長形成了大量的社會庫存，2011年以來的經(jīng)濟調(diào)整出現(xiàn)的大量設(shè)備閑置必然導(dǎo)致大量機主放棄設(shè)備，分散的租賃業(yè)務(wù)趨于集中，除一部分代理商被迫“淪落”為租賃商外，也將產(chǎn)生一批以企業(yè)經(jīng)營模式為主的專業(yè)的租賃公司。