工程機械代理商需要重視戰(zhàn)略管理

“所謂企業(yè)管理就是解決一連串關系密切的問題，必須有系統(tǒng)地予以解決，否則將會造成損失。”

企業(yè)管理是系統(tǒng)工程，在這個系統(tǒng)中，總經理應當把握戰(zhàn)略性問題，毛主席曾說，“戰(zhàn)略決定一切”,可見戰(zhàn)略管理的重要性。然而，我國工程機械代理商一般都是從個體老板發(fā)展而來，對企業(yè)管理理論掌握較少，對戰(zhàn)略管理的認識和重視都不夠。主要表現(xiàn)在以下方面：

　　一、沒有戰(zhàn)略：代理商老板對日常工作，尤其是銷售工作參與太多，同時，老板往往掌握更多資源，擁有最低價格權限，銷售業(yè)績更加出色，因此代理商老板往往都成為大銷售員，以至于對企業(yè)戰(zhàn)略等方向性問題考慮較少。
　　二、老板個人意志代替戰(zhàn)略：代理商沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、規(guī)范科學的戰(zhàn)略制定體系，不能對企業(yè)自身能力和外部環(huán)境進行周密分析和預測，僅依靠老板的經驗和意志把握企業(yè)發(fā)展方向，這往往會導致戰(zhàn)略的盲目性。
　　三、不能兼顧長短期利益：老板在制定戰(zhàn)略時堅定而專注，但競爭對手有新的舉動，原來的戰(zhàn)略就被拋至腦后，往往跟著對手做促銷，降低商務政策，風險增大時又臨時收緊風險敞口，企業(yè)經營變成“游擊戰(zhàn)”,“打一槍換個地方”,結果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”.
　　要做好戰(zhàn)略，首先需要建立規(guī)范的戰(zhàn)略管理體系，讓高層及各職能部門參與進來：
　　工程機械代理商戰(zhàn)略管理
　　具體說明如下：
　　第一階段，總經理根據(jù)工廠的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和所負責區(qū)域的市場形勢，提出公司下一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃制定要求和指導意見，并布置具體戰(zhàn)略規(guī)劃指定任務。
　　第二階段，各相關職能部門進行市場分析，對競爭對手進行調研分析，對內部資源和能力進行評估。
　　第三階段，主管戰(zhàn)略或市場的高層領導根據(jù)當前的戰(zhàn)略以及內外部分析結果提出戰(zhàn)略備選方案初稿。
　　第四階段，總經理組織各高層領導討論初稿并審核通過，之后進入戰(zhàn)略執(zhí)行階段。
　　同時，戰(zhàn)略管理體系應該有調整的機制，以保證能及時關注內外部環(huán)境的變化對已經制定的戰(zhàn)略進行調整：
　　在建立戰(zhàn)略管理體系之后，再關注戰(zhàn)略報告的核心內容。一份完整的戰(zhàn)略報告應符合管理者的意愿，至少包含內外部分析，戰(zhàn)略目標等內容。
　　首先是管理者等相關利益方的意愿，即管理者等相關利益方對于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與設想，管理者個人風格等。戰(zhàn)略如不符合相關利益方的期望，不符合管理者的個人風格將很難得到有效執(zhí)行。
　　其次是外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析需要研究三個方面問題，一是市場發(fā)展趨勢如何及公司的機會在哪？解決市場總量預測問題。二是各競爭對手的市場地位和競爭態(tài)勢如何？解決在預測的總量下，公司的市場目標及策略問題。三是客戶的哪些需求和特征值得公司關注？解決的是公司目標市場定位問題。因此，外部環(huán)境分析的主要內容可包括：
　　· 區(qū)域宏觀分析。如區(qū)域經濟發(fā)展情況，區(qū)域宏觀經濟政策等；固定資產投資總體規(guī)模及發(fā)展。固定資產投資中，采礦、基建和房地產業(yè)投資情況，如主要礦藏分布及產量，主要基建工程投資情況等。根據(jù)區(qū)域宏觀分析結果對近年工程機械主要產品市場規(guī)模可做大體預測。
　　· 競爭態(tài)勢分析。區(qū)域市場總體規(guī)模，各競爭對手市場占有率，各細分產品市場占有率等；各競爭對手的商務策略、價格、渠道建設、促銷政策等；競爭對手的服務政策，服務人員投入、服務車輛投入、配件庫存投入等。
　　· 客戶分析。客戶的細分，如行業(yè)細分（采礦、公路、鐵路、房地產等）,企業(yè)性質的細分（個體戶、民營企業(yè)、國有企業(yè)等）,各類型客戶產品需求特征、決策特征等。
　　· 標桿企業(yè)分析。當?shù)赝袠I(yè)經營較好的企業(yè)分析，可詳細分析其內部管理，如員工激勵、組織架構、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等。 
再次是內部資源和能力評估。資源方面，如財務資源（現(xiàn)有資產規(guī)模，流動資產、固定資產等資產組成，所有者權益、短期負債、長期負債等資本結構分析）,人力資源（優(yōu)秀銷售人員比例，優(yōu)秀維修服務人員比例等，支持人員工作與業(yè)務人員之比）等。能力方面，如融資能力、銷售能力（可計算銷售人員與產品銷量之比）、維修能力（可計算維修服務人員與產品保有量之比）、市場分析策劃能力、網(wǎng)點布局、風險控制能力、人力資源管理水平、員工滿意度等。
　　在外部市場分析和內部資源能力評估的基礎上，制定戰(zhàn)略目標體系：
　　市場方面：
　　· 分階段目標（五年目標，三年目標，一年目標）
　　· 臺量目標（總臺量，各機型結構等）
　　· 市場占有率目標
　　· 各細分區(qū)域市場目標
　　財務及風險控制方面：
　　· 收入目標（總收入，整機與配件收入結構）
　　· 利潤目標（總利潤，利潤率）
　　· 回款目標（回款總額，逾期率）
　　其他管理方面：
　　· 人力資源發(fā)展目標（員工數(shù)，學歷結構，銷售與服務人員比例等）
　　· 售后服務管理目標（客戶滿意度，服務半徑，響應時間等）
　　· 運營效率目標（配件庫存周轉率、人均收入、利潤目標等）
　　在制定戰(zhàn)略目標的時候需要考慮的問題是平衡問題及公司整體發(fā)展階段問題，保持公司健康發(fā)展。如市場目標與風險控制目標的平衡，重點戰(zhàn)略目標是拓展市場的時候，可適當放松風險敞口；在夯實管理基礎階段可適當降低利潤目標，收緊風險敞口等。
　　目標制定之后應提出為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標采取的一系列舉措：
　　業(yè)務組合和安排：各業(yè)務對公司的意義，確定什么是“大樹”業(yè)務，什么是“樹苗”業(yè)務，什么是“種子”業(yè)務，什么是要淘汰的業(yè)務。
　　股權結構或組織架構調整：是否有必要引入新的股東以改善治理結構？現(xiàn)在的組織架構是否能承載戰(zhàn)略需求，需要做什么調整？
　　營銷戰(zhàn)略：各區(qū)域市場主推產品安排，價格和商務政策、渠道策略、促銷策略，客戶關系管理策略等。
　　財務及風控戰(zhàn)略：投入及回收期安排，風險控制安排，融資策略等。
　　售后及配件服務戰(zhàn)略：服務網(wǎng)點布局，政策調整，配件管理模式及銷售政策等。
　　人力資源戰(zhàn)略：整體規(guī)劃，培訓體系改善、薪酬及績效體系改進策略等。
　　時間安排：什么是緊急又重要的事情，什么是重要但不緊急的，什么是緊急但不重要的，什么是不緊急也不重要的。