將中國整合到全球供應鏈中
最突出的例子當然是中國。中國已經建立起制造業基礎，還擁有越來越富裕的龐大消費人群。然而真正整合供應鏈并且抓住這個機遇加以利用的公司還很少。很少有公司完全理解并且執行了相關戰略來利用中國正在改變全球經濟環境的機會。而那些已經在收獲利益的公司可以給后繼者帶來許多經驗。
表面上來看，整合全球供應鏈的邏輯道理很簡單。近期完成的一份調查表明，只有四分之一的受訪公司確實具備了全球供應鏈整合企業的特質；有一半的受訪公司僅僅利用了資源采購或者銷售機遇的其中之一；剩下的四分之一企業幾乎沒有進行任何相關嘗試。
德國大眾的教訓
在初期就意識到如何成為GSCI能夠獲得顯著的業績提升。一份對比GSCI和非GSCI利潤率的研究，得出了一些有趣的結論和觀點。根據調查，在中國同時注意本地市場和資源采購的公司平均利潤率為30%，高于其他公司18%的水平。此外，GSCI和非GSCI公司在管理方式上也有相當的不同。
譬如：德國大眾汽車集團很早就進入中國市場并且取得了巨大的成功，當然很大程度上歸結于公司在此行業內獲得了先行者的優勢。大眾成功地將其產品本地化，同時資源采購也很出色，它還將自己的管理團隊實現了本地化。但是在面對國際汽車產業并購以及供應基地全球化引發的全球產品整合這一趨勢上，大眾集團并沒有做出快速的反應。結果怎樣？當大眾仍舊銷售陳舊的車型的時候，競爭對手在同樣的細分市場中已經引入了配備有更多現代科技、引人注目的新車型，大眾在中國丟失了大量的市場份額。與此同時，由于其銷售、資源采購以及生產運營之間缺乏溝通，公司始終無法利用中國作為其低成本資源生產基地來支持歐洲的生產。
一系列事件讓大眾集團認識到，一方面要將中國作為低成本資源地，通過中國的大規模生產降低本國及國際市場的生產成本；另一方面重視在中國的銷售市場，及時更新產品線并且提升在中國的組織架構和運營能力。這樣就有可能同時解決兩個方面的難題。集團著力于扭轉頹勢，現在正走上一條成為真正全球供應鏈整合企業的道路。大眾集團如果能夠及早地重視這個問題，就不會因為延誤時機而蒙受損失。
GSCI：成功整合銷售和資源采購
以資源采購為中心及以銷售為中心的公司必須首先確定中國對推動他們業務成長的所有潛力，還要考慮轉型為雙重運營模式所花費的戰略和投資成本是否值得。對大多數全球或區域性產業的企業而言，回答大多是肯定的，但是有一個告誡。
通常，根據不同市場對產品制造和銷售進行改動是不可避免的；對于要花費大量運輸費用的大宗產品來說，公司必須注意在產品運達目標市場之前，能否把在中國制造的產品的最后組裝時間盡可能的往后推延。研究結果表明，在完全將產品在當地銷售和完全將產品出口海外之間，選擇了最佳搭配的制造商能夠獲得更大的平均利潤率。GSICs對比以資源采購為中心和以銷售為中心的公司利潤率分別為36%、21%和6%。
即使公司已經成功地整合了銷售和資源采購運營，仍然還要面對很多挑戰。其中一個主要挑戰就是構建足夠的規模來有效整合全球供應鏈。對大多數公司來說，這些GSICs還可以利用中國的優勢到其它三個主要的領域中去，即：物流系統、網絡設計以及端對端的供應鏈管理。
將供應鏈擴展到中國或者中國以外通常能夠提升現有物流運營的能力，甚至還能找出自身國內物流結構上的弱點；這一事實突出了對這三個領域進行優化的需要。事實上，根據我們調查訪問得到的結果，中國對內和對外物流平均評分只有2.5和2.7（滿分為5分），而且很多全球供應鏈整合企業在整個價值鏈中還沒有設計出精簡、高度靈活的物流系統來優化網絡。
構建真正整合的供應鏈并且同時利用中國的全部潛能并不容易。盡管所有的公司并不需要都成為全球供應鏈整合企業，但是回顧已有經驗，成功整合帶來的巨大利益，值得為之而努力。
