惠普中國區總裁孫振耀：IT如何能夠支持企業發展

人民網北京11月14日訊　記者陳健、李震前方報道：“2004中國CIO年會”今天在京召開。在此次年會上，惠普中國區總裁孫振耀做了主題演講。內容如下：

　　我從三個部分報告。第一部分是惠普公司對科技市場的看法。第二部分是總結一下CIO今天所面對的角色。第三，總結惠普公司在動態環境里發展的成功經驗，希望這個經驗能跟大家所分享　

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　　惠普公司的成長大部分是來自于我們對科技的創新以及我們公司持續不斷地改革。在創新方面，惠普公司每年投入在研究開發的經費將近40億美元，是美國高科技創新的前五強，如果用專業數來代表的話，我們是前五強。超過兩萬個專利。2003年推出了600個新產品。惠普公司要持續地創新，歷來對這個市場的發展有自己的看法，對科技的發展有自己的看法，從科技對企業的貢獻有自己的看法。

　　惠普公司認為未來影響企業的有非常重要的三個關鍵科技，這三個關鍵科技會把目前的物理靜態流程轉變為數字化、移動化和虛擬化。當任何物理流程能夠轉變為數字化、移動化和虛擬化的時候，就代表資源之間的共享跟資源之間的整合可以做的更容易、更方便。

　　同時科技的發展，會讓高科技運用變得更容易、更簡單，可管理性更高，同時適應性會更強。這樣的高科技對企業的貢獻，對企業的投資回報，對企業的經營效率會帶來比過去更直接的影響，而且是更關鍵的影響，這也是為什么這些年來有CIO這個職位產生的原因。

　　同時高科技也會對企業經營模式帶來重大影響，轉向水平化、異構化、網絡化的經營模式。今天我們都遭受著全球經濟一體化的沖擊，我們加入WTO，沖擊更明顯，更多的企業在討論轉軌跟兼容的問題。面對全球市場沖擊的時候，企業不可避免地在專、深之間要做的好。

　　專就是占全球市場還是更虛的市場，深就是最需要什么。在目前的經營環境里，很多企業采取的是一種專業全部自己做的企業經營模式，我們認為面對全球化一體化經濟的競爭，以及各種資源調配的問題，更多企業要采取水平的、開放式的、異構化的經營模式，也就是企業要專注可以做好的地方，同時在其它地方跟其它的合作伙伴有效地合作，這種合作必須透過高科技實現。在這方面發展進展最快的就是供應鏈管理系統，也就是為什么中國可以成為全球最重要的制造基地的一個原因。

　　惠普公司的研發科技也是圍繞這三個關鍵科技而投入的。研發領域，IT資源管理，高科技企業以及個人，不管是工作的方式、生活的方式，今天根據調查，任何一家公司的CIO，有70%的精力花在人員成本、維修、維護管理系統，只有30%是花在引入新科技、創新科技。我們希望惠普公司在IT資源管理的投入，能夠倒過來，30%只花在人員成本和系統管理上，70%花在創新科技方面，為企業的發展做出更好的貢獻。

　　第二是移動IT科技。毫無疑問，移動化已經成為今天生活的一種方式。惠普公司希望加大移動的管理性以及安全的使用經驗，創造很多新的商業機會，比如惠普公司跟諾基亞、無線廣播合作，利用手機產生一種新的虛擬的、互動的廣播系統，這樣對任何消費者以及廣告，以及各個公司形成互動關系。同時毫無疑問的對科技的普及，系統安全已經成為大家關注的問題，而且非常重要的一部分。惠普公司在系統安全這些方面主要存在建立一個可信賴的平臺，同時怎樣能夠智能化的安全管理系統，能夠主動阻擊任何安全威脅，甚至可以預測安全性。

　　第三，創造共通的個人視覺系統，可以讓每一個人使用高科技的時候簡單，同時具有非常高的安全系統。包含數據、聲音、影像。從這些動力點的產生到分送到使用，怎么創造完整、動力的平臺，讓消費者、企業更有效地運用。

　　今天這個系統還不存在，但是有很多空間可以努力，不管是IPv6還是IPTV。惠普公司很清楚這些領域的投入專注在我們認為可以做的最好的部分，就是建設管理信息的解決方案，展開緊密的合作，這個系統是水平式的、開放式的運營模式。

　　接下來報告的是CIO服務很多的企業，對CIO面臨的挑戰，我們的看法是什么樣的，感受是什么樣的，如何能夠提供更好的方法支持CIO。

　　今天CIO的角色跟過去有很大的不一樣。過去IT信息化中心更多的是成本中心，是花錢的單位，是看運營效率的單位。但是今天由于企業對高科技的需求，已經逐漸轉型為服務經濟的單位，同時也必須成為創造利潤的單位。

　　經過這樣的變化，這是非常大的挑戰。企業對任何CIO，不僅要求最大限度地提高投資回報，每一年花在高科技方面的錢應該很多，而且逐年在增加，怎么創造更好的投資回報，怎么評價一個企業在高科技投入所產生的結果。同時也希望能夠最大程度地降低風險。今天如果IT高科技成為企業的核心，成為企業非常重要的競爭力，高科技產生任何的風險，對企業都是有致命的影響。

　　不管國內還是國外，只要各家公司的IT系統出現問題，消費者馬上就看到了。CIO必須保證整個IT的運行，風險是最低的，同時能夠配合企業在變化的環境中不斷變化決策，有可能IT能夠支持企業變化。如果IT系統滯后，時間就要拖后，對企業的發展就會有大大的影響。

　　毫無疑問，隨著科學的發展，隨著競爭的劇烈，任何CEO對CIO都要求不斷地提升高科技性能、IT性能。

　　這幾個部分事實上有很多矛盾互相沖突的，比如要提高性能的同時，如何最大限度地提高投資回報。同樣的要提高性能，就要做很多改變，會大大影響企業的風險，能夠最大程度的承擔企業風險，這些都是今天CIO所面臨的挑戰。很多CIO在面臨這個情況的時候，最大的問題是如何能夠有效地平衡、管理、處理這四個要求，怎么有效地跨越這個風波。

　　CIO的挑戰里，不斷有新科技的產品，很難管理，同時總是覺得錢不夠用，資源不夠用，總是覺得今天有太多的變化，變化的速度太快，高科技的趨勢花太長的時間，這些都是CIO碰到的困難。碰到這些困難，唯一的辦法就是怎樣能夠透過改變找平衡，怎樣改變？令你晚上睡不好覺的是什么問題？那就是改變，最怕改變帶來風險的增加，最怕改變產生的不確定性，最怕改變帶來很多不可知的因素。

　　但是沒有改變，又沒有辦法面對CIO今天、未來所必須擔任的職責。很多CIO在面臨這些問題的時候，通常都用更多新的應用，加入更多新的科技解決問題，但事實上我認為CIO在面臨這些挑戰的時候，從過去引入革命性、殺手級的科技，轉變為與時俱進的觀念。每一次為了解決一個問題，引入的殺手級的解決方案，都帶來企業IT系統更復雜、更難管理。同時希望從過去開放的環境引入很多不同的系統，能夠建立企業標準化模塊，為企業的IT結構建立標準化的模型，引入各種不同開放式的系統，讓企業保持高的適應性。

　　今天企業面臨的高科技，需要不同的人才，更多的應用需要更多的管理，這種方式應該改變成利用科技提升IT的使用管理性，達成目標。同時過去很多為了不同階段需要而建立的煙筒式的體系架構，能夠逐漸改變成高水平、開放的系統，用標準化模型支持企業需要的系統。同時希望把創新從過去依賴轉變為標準化的IT系統，這些都是我們調查了很多CIO，他們總結面臨決策的要求，面對挑戰的時候認為的應該怎樣做，是具體的實踐經驗。

　　惠普公司的成功經驗。惠普公司這幾年的發展和變化是非常巨大的，從我在惠普公司工作23年的經歷來說，可以深刻地感受到這種變化。今天的惠普公司是由六家公司組成的，惠普和康柏的合并，號稱在IT行業里最大的合并。我們總結了很多經驗，從管理到企業文化，到公司的制度，我們總結了很多豐富的經驗。一年半前我們創建了動成長企業戰略，這個戰略所含的是企業如何能在不斷變化的環境中還能夠持續地成長。

　　我們認為其中非常重要的能力就是IT科技，IT的基礎設施必須和企業的變化同步變化，能夠協調地發展。圍繞這個核心，把研發所有的資源投入在如何能夠建設一種適應性的IT企業，適應能夠不斷變化的業務，同步、協調發展，這樣解決未來CIO所面臨的挑戰。

　　惠普、康柏的合并經過這兩年的發展，構成企業戰略，在IT方面所創造的。惠普公司有很多類似的戰略，在客戶實施的具體過程中，比如美國最大的郵政單位，適應性的IT結構。我們的合作伙伴，為很多制造業公司提供類似的解決方案，生產周期從28天降到一天，庫存減少了50%。

　　這些都是IT怎樣能夠對企業的發展和競爭，以及企業所創造的利潤產生直接影響的例子，如果沒有IT方面的支持，這種合作要進展順利是非常非常困難的。

　　在合并前有7000多個運用，四百萬人次訪問我們的網站，超過兩萬個其它相關的網站，119個銷售中心，146個呼叫中心，超過1500個材料工廠。這些都是IT管理，這種合并如果IT不能起作用，合作的程度肯定不會順利。在合并前整個IT的投入是營業收入的4.6%，合并以后經過兩年的努力，不僅節省了30億美元的成本，IT投入已經降到了3.5%。

　　我們總結了四個經驗，第一，我們認為必須就企業的IT作適應能力的評定。評價一家企業的IT設施，有很多不同的角度，我們首先提出來從適應能力這個角度提供一家公司的IT適應能力評定，是高標準化的。

　　以服務為中心，怎樣能夠提升企業IT系統，題目里總結了第二個經驗，就是一家企業的適應能力實際上是不斷發展的過程，現在一步到位，必須從穩定的到高效的才能適應。這個評定就是要告訴企業IT解決方案，目標是要保證IT基礎設施能夠穩定的運行，能夠為企業本身的平穩，企業的安全性做出貢獻，這是簡單的標準。

　　進入更大的發揮IT基礎設施的投入高效，服務的質量，從管理到靈活性，進入適應性的階段，能夠及時地讓IT跟企業戰略同步變化，能夠跟企業的變化產生同步的調整，這是最高的階段。通過評定過程，通過這個方法論，能夠在每個階段告訴企業應該如何建設和管理IT的基礎設施，最終能夠達到具有適應能力的情況。

　　第三，評估的適應能力，跟歐洲商學院合作，評估一家企業的IT性能，用什么指標評價呢？從時間、范圍跟易度三方面評價企業的IT性能。要實現企業應用既流程變化的速度，多長時間能完成變化。范圍，一家公司的IT設施能夠應用流程變化的范圍。在實現企業應用及流程變化的過程里使用的資源，從人員到高科技，各個方面的投入容易程度有多高。時間、范圍、易度評測一家企業的IT系統能力的指標，從這里找出問題，同時提供不同的解決方案。

　　第四，我們認為一家企業在發展過程里不是因為不同的變化而不斷加入新的科技跟新的運用，必須有一個標準化的模型，這個模型能夠支撐變化，我們把這種模型叫做達爾文模型。為什么起名叫達爾文呢？達爾文是強調進化論的學者。IT設施不是談最高科技，而是談適應能力最好的。適應能力必須建立在標準化的模型上，分成總共五個大的模塊，六個流程到應用，到基礎設施管理，怎么把所有跟IT資源通過模型分配、管理，同時整合在一起。

　　分配、管理整個過程強調四個非常重要的原則，標準化、模塊化、簡易化和集成化。首先一定要標準化，在標準化層面把電子模塊化在每一個范圍里都涉及到，就可以產生簡易化，把20個模塊簡化成4個模塊，最后集成在一起。從IT系統的評定到IT性能的發展道路，到IT系統能力的評測標準到適應性的IT架構達爾文模型，這是總結惠普公司總結的經驗。

　　要實現這種戰略需要有一個過程，從最早的穩定性開始，進入有效性、適應性。在第二個階段節省30億美元的投入，同時創造了更高的增長，以及在IT投入所占的比例降低到3.5。下一階段網絡應用，標準化、模塊化、簡易化、集成化，一步步地繼續簡易化，從四千億繼續往一千五百億的程度降低，讓IT投入成為企業成本的3%，從3.5%降到3%。

　　有效的管理，讓IT的預算花在創新領域，從34%提成到50%，我們要能夠提供這種經驗，把經驗為CIO的工作創造更多的價值，跟惠普公司所采取的水平開放的模式，必須跟很多合作伙伴有效地合作，把資源有效地整合在一起，這種合作模式不是松散的合作，也不是沒有紀律，沒有模式的合作，這種合作實際上是圍繞不同的企業戰略，圍繞IT架構，是一個有方法、有管理、有方向的合作，首先第一步，從最低層的IT使用系統開始，到第二步根據需求建立的達爾文模型，到第三部分甚至連一個模塊，不管是公司的模塊還是合作方的模塊，都必須在設置的模型里，保證客戶在使用的過程中從標準化、模塊化、簡易化到集成化的模塊里不會產生任何問題。

　　第四部分，在模塊里提出開放性系統，每個模塊有三四種選擇，客戶可以根據需要選擇最合適的合作伙伴，或者最合適的科技需求。

　　最后我們提出整體的管理系統，讓企業對IT基礎設施，跟企業的戰略變化過程中同步的非常重要的管理系統，以管理軟件為基礎的平臺。惠普公司在過去一年總共買下七家公司，都是圍繞管理解決方案的目的而購并，這是我們認為水平模式里必須具備的內容。

　　惠普公司的動成長企業戰略，在不斷變化的環境中，能夠持續成長的企業。一個企業不僅要具備動態領導力，還必須有適應性的IT系統設施。惠普公司在大陸明年是第20年，我們都一直圍繞著三個主題，得到社會的認可，分別是能夠持續培養一流人才，能夠提供最佳的客戶體驗，這個體驗能夠幫客戶創造更多的價值，能夠幫客戶解決更多的問題，同時支持政府政策，使惠普公司不僅在大陸發展，同時把大陸發展作為非常重要的戰略核心部分。

　　人民網2004年11月14日